【背景介绍】2017年9月1日，由物流沙龙主办的“预见·2017中国合同物流创新发展高峰论坛”在广州举办，来自知名甲方企业物流/供应链负责人、国内知名合同物流企业高层分享了立足企业，放眼行业的体会与心得，高露洁大中华区客户服务与物流总监Stanely Hou进行了《品牌商对合同物流的诉求——物流变革的驱动力》分享，本文根据现场录音整理。
【文章来源】物流沙龙
文章会从三个方面展开分析：
1）品牌商与合同物流上的战略定位；
2）作为品牌商来讲，我们对服务商有怎样的服务诉求？
3）作为品牌商，我们是如何去选择招投标之外的这些因素来决定是否与你们进行合作？
演讲嘉宾：高露洁大中华区客户服务与物流总监 Stanley Hou
大家好！
今天来参加活动的嘉宾有很多来自合同物流的服务商，也有一些提供系统的服务商，还有一部分是品牌商。今天我会从品牌商角度来探求，我们的需求是什么？
当大家在一起讲物流行业的发展、变革、驱动创新，首先考虑的问题是什么？一切有效的物流创新都来自于满足客户的真实需求。所以我会从三个方面跟大家做一个分享。
第一，品牌商与合同物流上的战略定位；
第二，作为品牌商来讲，我们对服务商有怎样的服务诉求？
第三，大家比较感兴趣，除了经常看得到一些招投标之外，作为品牌商，我们是如何去选择招投标之外的这些因素来决定是否与你们进行合作？
一、品牌商与合同物流商的战略定位
所有的合作起源于战略的匹配，公司的定位和方向发展是否匹配，会决定我们的合作是否能够长期，我称之为“门当户对”。而“门当户对”讲的是我的需求跟你提供的服务是否是匹配。
我们讲企业战略的时候，企业战略是由什么决定的？首先由它的行业，产品性质，销售渠道，服务模式，会直接决定我们的物流服务水平。
比如不同的销售模式，如果是发给经销商的货，经销商有自己的库存，对我们的物流服务时效和速度可能没有那么高。但是如果是服务更像沃尔玛、家乐福这种大型超市的时候，他们库存控制相对比较低，对我们服务要求的时效性会比较高，补货频率和节奏需求比较高。
另外服务模式的不同（B2B还是B2C），对物流布局和服务时效也有不同的要求。
我们看一下合同物流，服务商自己有自己的定位，有的追求的是像京东那样的多快好省，有的物流服务商追求的是提供一些标准化的服务，还有提供个性化的服务。每家物流公司网络、投资、定位也会不同。
但是，对物流公司来讲，要非常清楚自己的定位是什么，你的战略是什么，你所服务的客户类型是谁？去外面寻找业务的时候，是漫天撒网，还是知道自己的客户是谁，他需要怎样的服务，我来跟他做匹配。
二、品牌商对合同物流的服务诉求
在传统意义当中，甲方、乙方更多的是合同的关系，买卖的关系，一手交钱，一手交货。现在我希望物流供应商能够真正参与到企业运营当中来，作为企业供应链的一份子，不仅负责成品物流，是否可以把原材料供应商连接进来，跟我的客户连接起来，甚至跟我的客户的客户可以连接起来。我们合作伙伴首先要非常清楚品牌商所服务的客户的供应链战略是什么。
在这里我问大家一个问题，你们作为合同服务的物流商，你们最大的客户企业价值观念是什么？大家是否清楚？你如果不清楚他的服务价值在哪里，所追求的东西是什么，怎么可以持续有效的提供配套服务？
所以首先还是需要战略的匹配，方向的定位也要匹配，我们才能跟品牌商一起来看物流服务体系应该怎么设计？怎么定期回顾，不断优化和改善？希望参与到企业运营当中去，不仅你给我钱，我给你服务，我需要得到的是，你的服务能够有更多的分析，更多的附加值在里面，帮助企业运营，有怎样的一些机会，有怎样一些浪费，我可以去减少。
像品牌商我们每年都有成本节省的任务，每年300万、500万，甚至3000万、3个亿，怎么做？除了拿招投标砍价格之外，还能做？而且砍价格、招投标是十几年前或者几年前的套路，现在更多的手段是怎么优化整个流程，把物流供应商和企业运营结合在一起，一起去看，怎样减少浪费，提升效率，实现可持续发展。
除了对物流服务商对资源投入之外，希望有开放的心态去迎接新技术，新的工具。除了投资仓库、车辆之外，还有很多东西要关注。第一硬件层面，运营硬件层面，能否向智能化、科技化发展。能否提高系统能力，减少人为的干预，保证整个操作，整个运营的平稳型。
第三分析工具，在合同物流当中接触比较少，现在越来越多制造企业会采用各种各样的分析工具，包括VSM这是价值流分析的工具，还有Supply chain guru还有tableau，运营这些效率是怎样的，怎样是无用的，怎样是浪费的。我们也希望物流供应商能用相同或者相近的分析工具，参与到端到端分析当中，对企业的决策、运营提供一些帮助。
三、品牌商如何选择合同物流服务
首先说一下招投标，可以看的见招投标流程，投标价格高和低之外，还有哪些因素可以考量，还有哪些因素更加关键可以左右我们是否能够合作？
我们对招投标要知其然，还有招投标之后的知其所以然。今天我会讲招投标之外有三个因素怎么考量。
1、资源能力。物流商所处的行业，所覆盖的网络和业务的规模，会决定我能给你多大的业务量。假如你现在只有1个亿的业务规模，我手里有2个亿的业务需求，我会有疑问的，现有架构是否能支撑起来，你能否做好。假如你现在有100亿的业务，我给你1个亿的业务，我基本确定你能够做好。同时，不同的行业，对行业知识要求是不同的。
2、管理团队。管理团队在招投标当中是看不到的，但是我们是可以观察和评估的。对于我个人来说，我选择一家物流供应商最关键是看一个管理团队，首先领导人的能力是怎样的，其次团队的稳定性是怎样的。如果很多物流公司经常换CEO，换总裁，甚至换管理层人员，但是更换来更换去，你经营的观念，经营的理念，指导的方针是否具有连续性，不连续那你的操作怎么能够稳定，对品牌商服务怎么能够保障？这是我们非常关心的一点。
3、系统能力。要提高系统能力有各种ERP、WMS、TMS等等软件，而品牌商有自己的系统，我们要求更多的是我的系统跟你的系统怎么对接？经常会有一些物流公司到我的办公室讲他的系统怎么强大，当真正坐下来，谈你的系统怎么跟我们的系统对接，会有怎样的挑战，往往很多问题就会冒出来。
所以真正要做到强大系统对接，这是我们看到你的能力，而且这个我相信以后一些招投标也好，物流采购也好，可能会成为一个非常必要的因素。
最后我提两点建议给到合同物流服务商：
第一个术业有专攻。中国物流市场有成千上万家物流服务商，他们提供的服务是千差万别的，但更多的是同质化的竞争。你提供的服务有没有一些区别、个性化，有没有自己突出的强项，能不能第一眼被你的客户发现，这是需要我们关注的。
所以要在供给侧进行改革，提升你的物流能力，提升你的分析能力，提升你管理团队能力。
第二长板效应。之前我们经常讲，企业有短板效应，要用木桶原理，要修整我的短板，把我的短板提起来。现在提倡的是长板效应，要寻找你的长板，你的优势在哪里，怎么把你的长板效应发挥到极至。我们要做大，同时要做强，当企业碰到一些问题的时候，首先想到这个行业里面谁是第一，谁是可以帮助我解决的，是京东物流还是其他的公司？我能不能成为这个行业的翘楚？
第三个合纵连横。这个概念最早出现在2000多年前春秋战国，春秋战国时期当时有500多个诸侯去争霸，合纵连横，花了500多年时间，真正出现了秦朝统一秦国。对物流供应商是怎样的？现在处的环境非常类似，成千上万家物流供应商怎么脱颖而出，除了并购、收购做大做强之外，怎么能够把自己真正成为行业里面的翘楚？这里面我们希望不仅仅要做自己的物流，还要了解我的供应链，我的供应商是谁？怎么把供应商和企业生产结合起来？我的客户是谁？我的客户的客户又是谁？能否把整个链条打通？
我们现在在讲协同仓、云仓等等。最后要打造整个物流平台，把相类似，近似的品牌商结合起来，真正把品牌，把这个平台做大，形成规模效应。
今天我在这里抛砖引玉，从需求方跟大家做一个分享，物流服务商的服务定位要非常清楚，知道客户是谁？他需要的是什么？你应该提供怎样的服务？第二个我们有什么样的需求？除了看你的仓库，车辆，还关注什么？关注你的物流团队，关注你的系统。
今天大家一起探讨物流的变革，物流行业的发展，新技术，新的驱动在哪里？我也希望在未来的时间，我们中国本土公司成为走向世界的物流公司，希望我们一起去探讨，一起去推动，假以时日，总有一部分这些公司会站在世界的舞台上，管理真正意义上跨国公司的业务。
希望通过今天的分享，包括下面各位专家深入的探讨每个领域的一些分享的时候，我们一起来推动中国的物流发展，也希望在不久的将来能够预见我们的物流新物种。